“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”

　　9月22日，探讨物联网范式为主题的第三届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏再度宣告：“我希望我们能够共同创造，创造出物联网时代最新引领的模式。”

　　海尔是海，掌舵海尔35年来，张瑞敏作为共和国的同龄人，已经几度提炼“领航”模式：从激活“休克鱼”到全球化战略，再到“人单合一”及“链群合约”，理论与实践的交替打磨下，海尔已经从当初资不抵债的小厂房，重生为如今全球显赫的家电产业王者。

　　业内人士曾言，比起商人的身份，张瑞敏更像是一名边走边思的哲学行者，总是能通过艰涩的思考来应对实际中的顽疾。张瑞敏曾在接受《中国经营报》记者采访时给出过答案，“一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去‘克隆’它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。”

　　有意思的是，海尔这种“中国特色”正在走向世界，为中国管理模式的海外输出按下快进键。

　　“有缺陷的产品就是废品”

　　海尔真正的历史起始自一把锤子。

　　年收入348万元、亏损额达147万元，经营一年便濒临倒闭？1984年，临危受命的张瑞敏需要面对的不仅是这一街道冰箱集体小厂难看的报表，还有厂子里工人拮据的生活，以及时代背景下国货难敌洋品牌的逆境。

　　1985年，用户的一纸书信直指海尔产品：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查仓库，结果发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！

　　不过，就在诸多员工踌躇之际，一把铁锤开启了自己的使命。“有缺陷的产品就是废品！”张瑞敏宣布，将76台冰箱当众全部砸掉，而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！而今回顾，这一砸，砸出了海尔员工的品质意识，也砸出了海尔产品的质量招牌，更奠定了张瑞敏创中国世界品牌的决心。

　　三年后，海尔人陆续迎来质量上的高光时刻：1988年第一枚冰箱行业的金牌、1996年获得美国五星钻石奖、2005年首批3个中国世界名牌包揽前两名？而那把大锤已被中国国家博物馆正式收藏为国家文物，编号国博收藏092号。

　　锤子的“威力”并未结束。21世纪，多产品、大规模、高产量成为家电企业追求效益的主要路径，海尔品质能否始终如一再一次成为考验。公开信息显示，7月，北京消费者协会对国美、苏宁在售的16个品牌，25款型号标称1.5匹的样品进行测试，结果显示，包括一线品牌在内的24款型号都未达到标示额定值，而仅有的一款“不虚”的型号来自海尔。

　　8月，一场由北京相关行政部门、权威检测认证机构、企业专家代表出席的中国标准化创新战略联盟洗护生态圈“真丝洗”项目成果研讨会上，海尔、小天鹅、松下等6 家企业荣获首批洗衣机真丝洗程序认证证书。而在首批认证公布的6个品牌70种型号的洗衣机产品中，排名前37位的都是海尔产品。

　　与此同时，海尔品质与技术把控也越来越得到国际认同。海尔表示，截至 2019 年 6 月，公司已参与 60项国际标准的制修订，累计提出 98 项国际标准制修订提案，是中国提出国际标准制修订提案最多的家电企业；累计主导、参与国家/行业标准制修订 530 项，是国内主导国家行业标准最多的家电企业。

　　“链群共赢，千条江河归大海”

　　锤子唱响了海尔开疆拓土的战歌，也谱下了海尔模式与时俱进的序曲。

　　通过严把质量关，海尔产品迅速获得了用户的认可。1991年12月20日，海尔集团正式成立。1993年11月海尔股票上市，一个从无到有、从小到大、从弱到强、从国内迈向全球的品牌开始萌芽并成长于黄海之滨，并通过不断归纳与探索，升华出不同时期的海尔模式。

　　“激活休克鱼”是海尔首先令世界惊艳的管理模式。1995年7月，青岛市政府决定把负债亿元的红星电器公司整体划归海尔集团。“现在兼并企业被拖垮的比比皆是，”彼时，张瑞敏接受本报记者采访时表示，“我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。”

　　1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

　　在海尔模式“可复制与不可复制”的讨论声中，海尔正埋头壮大规模。公开资料显示，通过先后收购日本三洋白电业务、美国 GE 家电业务、新西兰 Fisher&Paykel 业务，持股墨西哥 MABE48.41%股权、收购意大利 Candy 公司，海尔已经构建起“研发、制造、营销”三位一体的全球化竞争力，实现“海尔、卡萨帝、统帅、美国 GE Appliances、新西兰 Fisher & Paykel、日本 AQUA、意大利 Candy”七大世界级品牌布局与全球化运营。

　　与此同时，张瑞敏提出“人单合一”的管理模式来适应、指导新时期的海尔扩张发展，在战略、组织和薪酬三方面进行了颠覆性探索，希望打造出一个动态循环体系和共享式创业平台。

　　所谓“人单合一”，“人”即具有两创(创业、创新)精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。对此，家电产业观察家刘步尘解悟，“‘人单合一’极大地调动员工积极性，从而摆脱以往科层制的束缚。”

　　随着5G追赶着物联网时代联翩而至，“链群”再一次成为张瑞敏为海尔裁出的新旗帜。“‘链群共赢进化生态’是‘人单合一’模式下的新范式”，在第三届人单合一模式国际论坛上，张瑞敏解释，“链群”是海尔的首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微，生态链上的小微就叫“链群”。“链群合约生态图”是海尔向物联网转型的战略框架图，通过互相协作实现发展共赢。

　　对此，麻省理工学院经济学教授、2016年诺贝尔经济学奖获得者本特·霍姆斯特朗惊叹道：“张瑞敏创造的人单合一模式，是非常有颠覆性的、革命性的模式，和我之前看到的模式都不一样，令我非常着迷”。

　　“我的朋友没有圈”

　　“我的朋友没有圈。”

　　这是张瑞敏在2019新年伊始公开信里写的一句话。只有朋友不设圈，才能塑造一个全新的海尔，走向全球这一更大圈层的海尔。

　　张瑞敏曾言，“一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去‘克隆’它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。”如今，海尔正在以“中国速度”将中国管理模式与中国家电产品输往世界。

　　今年8月，涅瓦河畔，重工业占主导的鞑靼斯坦共和国在与中国合作中寻求管理模式上的借鉴，总统多次访华考察后，在青岛海尔工业园找到了理想的模式——人单合一。在他的大力支持下，海尔在鞑靼斯坦境内的切尔尼市投资建厂，这一管理模式随之落地于距离青岛5000公里外的异国他乡。

　　“我们不仅要向海外输出产品，还要输出管理模式，从这方面来看，海尔的探索是有很大价值的。”刘步尘表示。

　　其实，在产品输出上，海尔已经做到了头把交椅。半年报显示，2019 年上半年，海尔海外收入实现收入467 亿元，占比 47%，近 100%为自有品牌收入。海尔相关负责人向本报记者表示，“虽然中国家电出口量已经达到世界第一，但目前亟须扭转中国家电品牌在海外影响力不大的局面。从海尔家电出口海外数十年的发展历程来看，创建自主品牌是提升品牌知名度最有效的路径。”

　　根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)全球大型家用电器品牌零售量数据：海尔大型家用电器 2018 年品牌零售量连续十年蝉联全球第一；同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜继续蝉联全球第一。海尔健康自清洁空调 2018 年度销售量份额占比 40.7%，全球第一。

　　在高端品牌上，率先在海外打响国货名气的卡萨帝市场份额一度领先。2019 年 1~6月，卡萨帝在中国万元以上冰洗家电市场份额达到 50.4%，提升 1.9 个百分点；全球顶级家电品牌Fisher&Paykel 在新西兰市场份额第一，实现持续引领。

　　9月23日，卡萨帝总经理宋赵伟接受包括本报记者在内媒体专访时坦言，卡萨帝攻占市场的同时，还在加紧5G产品布局。“5G的到来给智慧家庭的推广带来了前所未有的机遇，过去很多企业想做，但只能停留在基础体系层面，而现在有了5G的加持，智慧家庭的发展将进入快速成长期。”

　　目前，海尔已在全球设立25个工业园和122个制造中心，全球落地的生态品牌，正在构建物联网时代下的“大生态”。生态学家斯托·博伊德在研究过海尔模式后认为，事实上，海尔与资源各方的关系和互动更为深刻，构筑的是一个资源各方共赢的生态，致力于整个生态的壮大，而非仅自身的壮大，更接近于真正生生不息的生态体系。

（文章来源：中国经营网）

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