原标题：直营与加盟：便利店列车前后轮的较量

　　在号称“便利店荒漠”的北京，看似平静的市场实则暗流涌动。

　　短短几年时间里，这个行业格局已经被改写：曾经的佼佼者全时便利店难逃再次“卖身”命运，而创立仅仅三年多的便利蜂却宣布北京整体盈利，更早进京的7-Eleven则仍在加盟的道路上艰难前行。

 

　　尽管北京的便利店市场因为纬度、建筑设计以及城市规划的不同而在一线城市中显得有些独特，然而，从上述三种不同面向的便利店中，仍能窥见当下中国整个便利店市场发展的大变局。

　　这三家店代表了便利店经营的三种频谱：从外来的7-Eleven，到过渡性的全时，再到本土的便利蜂。这三种模式较量的背后，也是直营与加盟模式在中国社区经济各种变量影响下给出的不同方程解。

　　直营和加盟模式又好比一列火车的前轮和后轮，哪种模式赚钱，它就成为火车的前轮。而后轮要想赶上前轮，除非出现颠覆性变化。

　　攻坚北京市场

　　在便利蜂宣布整体盈利之前，北京一直都被认为是便利店难啃的骨头。

　　其中的证据之一是，全球连锁便利店巨头7-Eleven自2004年4月在北京开下首店之后，截至2019年9月，其在北京的门店数量只有280多家，而2012年进入北京市场的全家便利店只有50多家门店，2013年进入北京的罗森便利店只有100多家门店。

　　不仅如此，本土便利店也难以在北京突围，2018年8月，在北京拥有门店168家的邻里便利店突然宣布停业，同年9月，131便利店停业。

　　为何7-Eleven等便利店进入中国如此长时间，却仍然水土不服？

　　对此，7-Eleven北京一位人士向时代财经表达了看法，“ 7-Eleven北京是中日合资，中方股东都是上市国企，不融资，不贷款，仅靠经营利润发展。各家有各家经营理念，我们公司是踏踏实实做好自己本份，有多少钱干多少事，有多大能力做多大规模。”

　　在有些业内人士看来，7-Eleven 管理模式僵化，抱残守缺缺乏变通是原因之一。另外其决策链条过长，对海外管理团队管控过死，导致在市场上反应速度比竞争对手慢了不少。

　　“7-Eleven、全家等便利店此前在海外已经有多年成功的发展经验，对店的选址、扩张等有自己的体系要求。”灵兽传媒CEO陈岳峰向时代财经指出，“再加上北京的租金较高，7-Eleven的决策需要层层审批，时间较长，很难立马拿下一家店铺。”

　　值得注意的是，7-Eleven在全国不同地区归属于不同公司运营，这种各自为战的做法在国内本土对手成建制、集团军大规模狙击下，很难实现成本优化并获得盈利。

　　一位零售行业资深分析师认为，7-Eleven在国内没有核心的研发团队，这导致其原创商品过少，加上国内地域跨度大，各地饮食习惯不同，7-Eleven难以针对地域差异调整鲜食，由此造成顾客消费体验较差。

　　7-Eleven最为人诟病的一点就是，加盟商严禁从其他渠道进货，从总部订货也无法退换，过期只有废弃。一些加盟商吐槽，从总部订的货价格比外面贵很多，零售行业本来利润就低，卖一瓶奶只能赚几毛钱，如果碰上一瓶过期的只有认赔。

　　模仿日系打法的国内便利店在盈利的压力下，不得不主动求变。

　　时代财经了解到，与7-Eleven、全家、罗森等日系便利店不同，本土便利店在管理方面的要求相对宽松。

　　上述深圳便利店店主就透露，店内的商品除了向总部拿货外，还可以通过其他渠道进货，总部要求并不高，店员也不需要统一着装。

　　北京商业经济学会常务副会长赖阳在接受时代财经采访时指出，目前国内一些扩张较快的本土便利店以加盟为主，这些便利店在管理、运营、商品不统一的问题比较突出。

　　“直营开店成本、管理成本、人工成本比较高，这是便利店直营最大的难题，如果能采用一些科技的手段，节约人力成本——白天有人，晚上自助，同时拓宽线上销售渠道，直营还是维持便利店稳定运营的重要方法。”赖阳表示。

　　直营和加盟两种不同的商业模式对管理能力要求各异。

　　广东7-Eleven一位前市场经理告诉时代财经，便利店投入资金大，直营只是保证管理和质量，而便利店总体的利润并不高，如果没有放开加盟，难以继续扩张规模。公司会对加盟商进行一些指导和管理，以保证运营质量。

　　一位不愿具名的零售分析师则向时代财经表示，加盟店是分散型管理，更考验便利店总部的商品运营能力、分销能力以及对加盟商的督导能力，目前在中国做得比较好的加盟便利店比较少，主要是经营管理出了问题。

　　加盟赚钱难过火车后轮赶上前轮

　　对于7-Eleven一些加盟商来说，赚钱就像火车后轮赶上前轮一样艰难。况且在一些业内观察人士眼中，7-Eleven对加盟商的要求一直比较苛刻。

　　6月1日，广东7-Eleven一位前市场经理向时代财经透露，目前广东7-Eleven自营和加盟的比例大概是7:3，对加盟商的条件和运营要求比较高。

　　以广东为例，加盟一家7-Eleven主要有两种方案，前期投入金额分别为35万元和60万元，其中60万的投资额包括5万加盟费、10万履约保证金、30万元店铺设备、15万元店铺装修，除此之外，加盟商还应该提供租期5年以上的优质店铺和参与在职培训。

　　去年曾想加盟7-Eleven的深圳便利店店主黎力(化名)就告诉时代财经，7-Eleven不仅对加盟的资金要求比较高，而且对店铺的选址、店型有一定要求，“我盘下的铺面附近人流不多，店面面积比小，不符合7-Eleven的加盟条件，后来加盟了一家本土便利店，前期投入资金20多万，现在开业有4个月，一个月毛利大概有七八千。”

　　对于有些曾经加盟7-Eleven的小店主来说，加盟最大的感受是“不如打工划算”。“以每天营业额8500元来算，一个月下来拿到的毛利分成也就是6万左右。便利店24小时离不开人，加上轮班要雇6个人，每个月人力成本要2.4万，加上租金1.8万，水电费小1万，鲜食过了保质期损耗成本两三千，算下来一个月赚个两三千是常事。”

　　为什么在日本、中国台湾地区疯狂开店的7-Eleven到了中国内地就处境艰难？

　　一位从业多年的资深零售分析师认为，7-Eleven真正赚钱的店铺都在一二线城市，但这些地方商铺很贵，占到开店成本的三成以上，员工成本又会占到总成本的两成，两者加起来会占到五成之多。而且7-Eleven这种便利店在三四线城市很难竞争过夫妻小卖部。因为这些下沉市场的消费者属于价格敏感型的居多。如一包辣条在夫妻店只卖几毛钱，但在7-Eleven却可能贵好几倍。

　　便利蜂的新玩法

　　数年前，便利店业内人士留意到，北京的便利店密度始终比南方城市偏低，有人看到了商机之下蕴藏新的玩法，想要重新定义便利店。

　　要想给便利店行业重新定义，其难度无疑于大脑置换术。只有参透便利店这个行业的每个细胞与神经末梢，才能给出确切定义。

　　2017年，以算法为攻城拔寨的利器，便利蜂应运而生。

　　便利蜂的“核武器”就是算法。包括顾客结算、门店选址、商品陈列及销售、货物订购和管理、后台运营及食品安全管理等，便利蜂都实现数字化管理。

　　新零售分析师云阳子向时代财经指出，便利蜂通过智能化管理，技术赋能店长，降低对店长综合能力的要求，从而减少用工成本，实现快速决策，减少成本，效率较高。

　　而在打法上，便利蜂也有别于其他便利店，自始自终只做直营，“数据化选址”的市场策略，让其在北京的门店数量迅速提升。

　　就在便利蜂疯狂攻城的同时，曾经风头甚劲的全时便利店却开始风雨飘摇，直到不久前被分拆转手。

　　而此时，便利蜂早已取代全时的地位，门店数量在北京遥遥领先。

　　早在2019年9月，便利蜂在全国门店数量已经突破1000家，预计未来三年将开店1万家。

　　原本这种扩张的打法实现盈利的时间会更长，然而就在5月25日，便利蜂带来一个惊喜，宣布其北京地区超500家门店已实现整体盈利，累计募集金额达15亿美元。

　　便利蜂之所以能弯道超车，靠的正是一套自适应便利店动态变化的算法逻辑。便利蜂方面深谙算法统治世界的精髓，其管理层明白，在这个逐渐数字化的世界，话语权最终归于算法，算法左右消费者的心智，算法是商业世界的通用语言。

　　靠扩大服务半径突围

　　便利蜂异军突起，7-Eleven加盟挣扎求生，说明了便利店要想盈利，必须突破7-Eleven上述过时的管理思维。本土便利店唯有求新求变才能存活。

　　本土便利店更加了解市场，打法和策略也更积极。

　　以便利蜂为例，靠着独有的算法加持，啃下北京这块骨头后，其也不甘心影响力只局限在北方地区，就在今年2月，其闯到便利店发展水平较高的深圳地区，落下一子。

　　事实上，便利店的疯狂扩张此前早已上演过一轮。

　　2017年，在新零售加持下，便利店被推向风口，阿里、京东、苏宁等互联网巨头纷纷加码便利店。

　　但无论是京东的加盟制，还是阿里的改造夫妻店贴牌方式，最后都没有走通。苏宁小店跑得最快，截至2019年6月，苏宁小店在全国开出5410家门店，但距离盈利仍然遥远。

　　规模化虽然增加了便利店与供应商的谈判筹码，不过，比起在城市中遇见一家新的便利店，消费者对便利店更加直观的感知是，它能为自己带来什么。扩大服务边界成为眼下国内便利店共同的发展趋势。

　　过去，鲜食是日系便利店的法宝之一，同时也是其主要的盈利来源。相关数据显示，7-eleven鲜食销售占比达到50%，毛利占比60%。便利蜂则在店内开辟出较大的空间，供消费者就餐，如今，鲜食已经从招牌变成CBD便利店的一种标配。今年2月，便利蜂拿下天津市武清区30亩土地的使用权，计划建造大型鲜食供应基地。

　　但是，仅仅依靠鲜食并不足够，市场竞争者越来越多。

　　去年9月，便利蜂还上线了“蜂超市菜场”，提供果蔬、肉菜蛋、粮油等生鲜产品，消费者订购后可选择到店自提或送菜到家。除此之外，便利蜂还提供洗衣、打印等服务。

　　苏宁小店则在去年8月上线了3.0门店，增加家电维修和清洗、家政保洁、甲醛治理、家电回收和安装、收发快递等8大服务项目。

　　“如果没有差异化的产品去和别人竞争，很难靠规模做起来。所以说，规模是充分条件，精细化管理、精致化商品和精准营销才是必要条件。”罗森中国副总裁张晟指出。

（文章来源：时代财经）

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